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März 2016

Erfahrung versus Strategie

Es sind oft Feinheiten, die über Erfolg und Misserfolg in Vertriebspositionen entscheiden. In Krankenhäusern werden betriebswirtschaftliche Aspekte immer relevanter. Investitionsgüter sollten einen deutlichen Vorteil für den Operateur oder den Patienten erschließen und Prozeduren insgesamt DRG-­konform sein, um den Kliniken Raum für ein ökonomisches Plus zu lassen. Täglich kommen Vertriebsmitarbeiter von Medizintechnikherstellern und stellen den Kliniken die Produkte und Konzepte ihres Arbeitgebers vor. Doch wie gut sind die Vertriebsmitarbeiter auf die gestiegenen Herausforderungen auf Klinikseite vorbereitet? Eine berechtigte Frage, denn eine konkrete Strategie wird ihnen nicht immer an die Hand gegeben. Dazu muss man sehen, wo die Vertriebskandidaten im medizintechnischen Außendienst herkommen und wie sie rekrutiert werden. Dabei wächst die Bedeutung von objektiven Verfahren zur Kandidatenbeurteilung.

VON DER KLINIK IN DEN VERTRIEB

Mehr als 40 Prozent der von HiTec im ersten Quartal befragten Außendienstmitarbeiter haben ihre Karriere in der Klinik gestartet, waren also ursprünglich Krankenschwestern oder ­pfleger. Mehr als 60 Prozent kamen über Messen, Kongresse und Personalberateraktivitäten zu den Firmen. Dabei werden jedoch selten eignungsdiagnostische Verfahren angewendet, die dem zukünftigen Mitarbeiter helfen, eine vernünftige und belastbare Einschätzung zu seiner Person zu bekommen. Vielmehr werden seitens der Unternehmen Lücken in Außendienstteams schnell geschlossen, frei nach dem Prinzip: „Hauptsache die Region ist wieder besetzt und die Ziele sind nicht in Gefahr“.

Diese Vorgehensweise ist jedoch zunehmend gekennzeichnet durch wenig Nachhaltigkeit, insbesondere für die rekrutierten Außendienstmitarbeiter selbst. Die Mitarbeiter könnten an den späteren Herausforderungen scheitern, Kliniken zu beraten und in deren Prozesse einzuwirken (DRGs, OPS usw.). Es gibt nicht immer eine Zusammenarbeit der Leistungscluster in den Firmen, um die notwendige Arbeitsweise der Vertriebsmitarbeiter nachgelagert zu erfassen oder im Vorfeld exakt zu definieren.

DEFIZITE BEI DER SCHULUNG FüR DIE VERTRIEBSAUFGABEN

Gleichermaßen fehlt unseren Erfahrungen nach, bisweilen auch die Vorgabe einer klaren Strategie für die frisch in den Außendienst beförderten Krankenschwestern und ­pfleger. Zwar werden die üblichen sechs Monate Probezeit eingeräumt, Produktschulungen durchgeführt und die neuen Mitarbeiter häufig von gestandenen Vertriebsmitarbeitern begleitet. Jedoch wird eine zentrale Vorstellung zum eigentlichen Vertriebsprozess selten strukturiert vermittelt. Dabei treten unserer Erfahrung nach die Lücken zumeist bei den folgenden Fragen auf:

  • Welchen Ansprechpartner adressiere ich zuerst in der Klinik/wen alternativ?
  • Wie sind die Vorgaben der Klinik in Bezug auf Außendienstler und deren erste Pflichtansprechpartner?
  • Sind Terminabsprachen notwendig?
  • Welche Produkte fokussiere ich und welche Fakten stützen meine Argumentation?
  • Wer sind die Entscheider und wie finde ich mögliche Potenziale heraus?
  • Kenntnis seines Unternehmens und des Produktes (Preis, Substitutionsmöglichkeiten, Lieferbedingungen, Abrechenbarkeit, Studien)
  • Kenntnis des betriebswirtschaftlichen Hintergrundes (CMI, Fallschwere)
  • Unterstützung des Hauses (Lager­pflege, Inventur, Codierung etc.) 
  • Kenntnis der hausspezifischen Vorgänge (Konsignation, Leihverträge, Erprobungsabkommen, Systempartnerschaften)

Diese Faktoren führen, sofern überhaupt bekannt, häufig zu einer Fehlwahrnehmung der eigenen Vertriebsstrategie bei den Außendienstlern: So sprechen die interviewten ehemaligen Krankenschwestern und ­pfleger häufig von einem Verkaufserfolg, der auf ihre eigene Person bzw. Persönlichkeit und auf die guten Kenntnisse über den Klinikbetrieb zurückzuführen ist. Die Kenntnis der Klinikprozesse ist ein Vorteil, der stets Erwähnung findet und nicht von der Hand zu weisen ist. Dazu kommen häufig die Erfahrungen aus dem OP und die sehr gute Vernetzung zu bestimmten Personen in der Klinik.

STUDIUM PUNKTET GEGENÜBER PRAXISERFAHRUNG

Allerdings wird selten einem Musterkonzept gefolgt, das auf Widerstände vorbereitet und Argumente neben dem Beziehungsmanagement aufgreift (siehe oben). Aus den Erfahrungen von HiTec Consult in der Medizintechnik­Branche kann man feststellen: Die Industrie hat mittlerweile erkannt, und das spüren wir statistisch sehr stark, dass Hochschulabsolventen z. B. mit einem Bachelor in BWL dem Themenkomplex im medizintechnischen Außendienst heute in anderer Art und Weise begegnen, da sie unvoreingenommener sind.

Die ehemaligen Krankenschwestern und ­pfleger haben zwar zu Beginn das deutlich bessere Prozessund Produktverständnis, verlieren aber gegenüber den Hochschulabsolventen nach und nach an Boden und nach ca. drei Jahren sind die „Newcomer mit Diplom“ mindestens gleichwertig. Denn es besteht die Gefahr, dass der ehemalige Klinikmitarbeiter in seinen alten Gedankenmustern und Hierarchiebildern verharrt, insbesondere fehlt manchem der Mut zur richtigen Ansprache des Klinikmanagements. Das jedoch ist bei komplexen Produktund Konzeptneueinführungen unbedingt notwendig.

EIGNUNG DER KANDIDATEN RICHTIG BEURTEILEN

Damit berufliche Fehlentscheidungen erfolgreich vermieden werden, sind die richtigen eignungsdiagnostischen Verfahren zur Kandidaten­beurteilung von großer Relevanz – sowohl für den Kandidaten als auch für das einstellende Unternehmen. Obwohl es beim Human Capital um einen der wichtigsten Erfolgsparameter im Vertrieb geht, wird noch mehr auf den „Nasenfaktor“ gesetzt als auf konkrete, objektive Maßstäbe, um ein Vertriebstalent zu identifizieren. Es braucht jedoch zuverlässige, valide Verfahren und Personen, die den Veränderungsprozess begleiten und objektive Ergebnisse erzielen. Dabei kann z. B. die Eignungsdiagnostik helfen, Neutralität und Objektivität der beteiligten Personen im Einstellungsprozess zu gewährleisten. Dadurch wird Subjektivität vermieden und den Kandidaten geholfen, am Ende ein ehrliches und nicht verschönertes Ergebnis zu erhalten, insbesondere bevor sie den falschen Schritt wagen. Aufgrund der HiTecErfahrung lässt sich sagen: Wir hätten viele der Vertriebsmitarbeiter, die aus der Klinik stammen, nicht in diese Positionen empfohlen. Manche können keine der o. g. Fragen beantworten. Dann wird es sehr kritisch. Deshalb wenden wir ein strukturiertes, eignungsdiagnostisches Verfahren nach DIN 33430 an, das zu einem eindeutigen Ergebnis kommt. Das bedeutet im Klartext eine über 90­prozentige Zuverlässigkeit im Ergebnis gegenüber einer 40­prozentigen Zuverlässigkeit, die durch ein klassisches Assessmentcenter erwirkt wird.

 

 

 

DOPPELT HÄLT BESSER

Von den durch das HiTec Medizintechnik Team in drei Monaten interviewten 68 Kandidaten im Außendienst stammen statistisch betrachtet 42,7 Prozent ursprünglich aus der Pflege (29 Kandidaten), 11,8 Prozent (8) haben ein BWL­Studium absolviert, 13,2 Prozent (9) ein anderes Studium und immerhin 4,4 Prozent (3) haben sowohl eine Ausbildung in der Pflege als auch ein Studium vorzuweisen.

Die final im Medizintechnik­Vertrieb platzierten Kandidaten stammen ursprünglich zu 57 Prozent aus dem Pflegebereich/dem Krankenhaus, sind aber bereits langjährig im Außendienst tätig. Und 28 Prozent der Kandidaten haben sowohl eine Ausbildung in der Klinik als auch ein Studium absolviert. Das zeigt, dass die Unternehmen am liebsten beides hätten und die Legende um die eierlegene Wollmilchsau nichts an Aktualität eingebüßt hat. 

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